平成16年4月1日施行機構改革

機構改革のめざすもの 　～平成16年4月1日実施の組織機構改革～

 

ここでは市民の皆様に機構改革に至った背景や、その過程での取組みまた今度の展望をご説明します。

　

　価値観の多様化や少子高齢化、更に環境問題など生活者の行政への関心の高まりの中で市民参画を含めた「自治」のあり方が問われ始めています。

　また、厳しい財政状況は本市においてもかなり近い段階で訪れることは避けられません。こうした時代状況のなかで全国的に地域の構造変化が迫られていくことは明らかです。これは地域のまちづくりを担う「地方自治体」そのものの構造変化でもあります。人口や財政規模には関係なく、競って自治体がNPM（ニューパブリックマネジメント：民間経営手法を導入した公共団体の経営）導入に動き出しているのは決してはやりなどではなく、必然ともいえる具体的準備ともいえます。

　

　こうした時代状況の中で今回の機構改革は第3次行政改革大網にしたがい実施をしました。また庁舎増築を機会と捉えて大規模な組織機構の改編を行う最大の機会として実施をしました。

　新たな行政需要への取組みはもちろん、市行政の根幹にある組織体系の見直しを含めた総合的な改革に及んでいます。

　これは機構改革の先行事例を単に適用するのではなく、職員の世代構成などにも及んだ豊明市役所に存在する課題から改革の方向性をつむぎだしたものでもあります。

　これにより今回の機構改革は全職員が等しくその影響下におかれることとなりました。

　

　

　機構改革の実施にあたり基本方針を定めました。ここに5つの方針とそれぞれに対応する改善の方向性が示されましたが、これは厳しい時代状況下でも市民サービスの提供力を強化していくという戦略方針ともいえます。

　

　具体的な検討過程においてはできる限り職員の情報共有化を図り、個々の職員の建設的視点、発想また経験を取り入れる手法に転換を図って議論検討をしました。

　また一部ですが公募登用等の人材開発のための新制度も実施することで、改革の過程自体も自己責任型の職場風土への転換をめざしました。

　

　

　組織体系上には新たに経営戦略推進室を設置しました。これは新たな時代に積極的に対応していくことをめざすものです。

　メリハリのある自治体経営つまり、選択と集中のある自治体経営をめざします。

　

　決裁規程の改正を始めとして、下位への権限の委譲を積極的に行いました。これは即ち、より現場に近いところに決定責任、説明責任が及ぶことでもあります。

　個々の職員の権限と責任を明確化して、業務執行のスピードアップにつなげていく取組みです。

　市民の視点での迅速なサービス提供を志向することは、同時にやる気のある職員にその責任を主体的に担うことが可能な体制の整備でもあると考えます。

　

　フラット化は官民にかぎらず組織改革のテーマとされますが、垂直部分の圧縮という発想から水平調整志向という面でもとらえることができます。

　管理職階層の垂直部分については豊明市は大規模な組織ではないため、その圧縮だけをフラット化するのではなく、管理職階層ではその任務の明確化をし、非管理職階層での意思決定距離をフラット化しネットワーク化することを今回の改革対象としています。今後は行政の効率化と事業の高度化を同時に、かつ組織全体で確保することが必要です。このためには限られた職員でもそれぞれが最大限努力するということがいわれて久しいわけですが、現実には情報の共有化、交流を進め個々に蓄積する経験や発想、視点をネットワーク化することで相乗効果を生み出していくという取組みなくしては本来は困難な課題といえます。職員が情報の交流、共有を当たり前のようにしていくことは縦割りの弊害部分を打破し、全体的な視点をもって個々の仕事に臨んでいく人材づくりでもあると考えています。機構改革を機に職員が業務日誌等をつけるなど諸制度を順次導入し、相乗効果を高めていける組織をめざします。

　

　

　マネジメント任務の体系が明確になったことは人に職がついていくことから、職に人があわせていくことへの転換でもあります。

　さらに増えつづける事務事業の効率的な処理と市民との交流を多く担う非管理職職員階層の中に、今回機構改革によって事務事業上の責任を担う担当係長が置かれ、その全事務事業（係全体）を課長補佐が管理することとなりました。機構をハコととらえれば、職員がそれを生かすソフトともいえます。今回の改革のありようを全職員が共通認識として主体的に業務に取組んでいき、機構改革の本質的な効果を発揮していくことをめざします。